Die deutschen Hochschulen sind einem immer stärker werdenden nationalen und internationalen Wettbewerb ausgesetzt. Dies führt zur Notwendigkeit, den Umgang mit knappen Ressourcen der Hochschulen gerade im für Forschung, Lehre und Organisation essentiellen und kostenintensiven Bereich der IT- und Kommunikationsstruktur zu optimieren. Zur Verbesserung der Informationsversorgung und -leistung in den Hochschulen sollen die Informations- und Kommunikationsstruktur sowie die Leistungsfähigkeit der IT- und Informationsdienstleistungen mit Hilfe gemeinsamer und einheitlicher Strategien optimiert werden. Hauptziele sind die Steigerung von Attraktivität und Wettbewerbsfähigkeit sowie Effektivität und Wirtschaftlichkeit. Zur Erreichung beider Hauptziele ist Qualitätssicherung unumgänglich. Diese Handreichung zeigt detailliert und anhand von Best-Practice-Beispielen, wie Hochschulen und Forschungseinrichtungen eine integrierte IT- und Kommunikationsstruktur entwickeln können.

Quellen:
(Beitrag aus: Beiträge zur Hochschulpolitik 4/2006)

Ganzheitliches Prozess- und Projektmanagement ist ein ausgewogener Mix von unterschiedlichen Managementkonzepten. Es beinhaltet Instrumente und Konzepte wie »Balanced Scorecard«, »lernende Organisation«, »Benchmarking« oder »Kosten- und Leistungsrechnung«, fordert informationstechnologische Unterstützung und steht in einem Bestimmungsverhältnis zur Strategie der Institution, die ein Projekt trägt oder einen Prozess optimieren will. Manfred Senden und Ralph Becker beleuchten in dieser gründlichen Einführung die verschiedenen Elemente in ihrem Zusammenspiel. Alle Inhalte werden durch Fallstudien exemplifiziert und durch Vorlagen und Beispiele – Prozessdarstellung und Kostenstellenrechnung, Projektstruktur- oder Ablaufplan – an die Praxis gebunden.

Quellen:
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»Controlling« umfasst eine Vielzahl von Konzepten und Instrumenten. Diese Offenheit ist für Hochschulen eine Chance: Sie können das akademische Controlling genau auf die Bedürfnisse und Rahmenbedingungen Ihrer Institution zuzuschneidern – und versuchen, Elemente eines »best practice«-Beispiels für die deutsche Hochschullandschaft zu erarbeiten. Wird dabei Controlling als Instrument aufgefasst, das Koordinationsaufgaben bei Planung und Kontrolle übernimmt, muss es mehr sein als bloße Kosten- und Leistungsrechnung. Dieser Beitrag zeigt anhand einer Fallstudie, was ganzheitliches Controlling ist, wie man es implementiert und fokussiert dabei auf die Rolle, die Zielvereinbarungen spielen können.

Quellen:
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Die staatliche Steuerung des Studentenwerks Berlin soll v. a. vor dem Hintergrund folgender Faktoren überarbeitet werden: Die Gesetzesnovelle des Studentenwerksgesetzes schreibt den Wechsel von der Zuwendungs- zur Leistungsfinanzierung vor und verlangt den Abschluss eines Rahmenvertrags mit mehrjähriger Laufzeit. Die deutliche Kürzung des staatlichen Zuschusses zwingt das Studentenwerk in Zukunft evtl. zu einer Klärung der Prioritäten, die »Neuordnungsagenda« des Landes Berlin sieht in geeigneten Handlungsfeldern den Aufbau einer ziel- und wirkungsorientierten Steuerung vor. Außerdem gibt es bei der bisherigen Steuerung noch Optimierungspotenziale.

Quellen:
In einem Kooperationsprojekt mit dem Studentenwerk Berlin und der Senatsverwaltung für Wissenschaft, Forschung und Kultur hat das CHE die Grundlagen einer neuen Steuerung entworfen. Es werden konkrete Vorschläge unterbreitet, wie die intendierte neue Steuerung in einem konsistenten Wechselspiel unterschiedlicher Instrumente umgesetzt, wie die politische Legitimation für die autonomen Entscheidungen des Studentenwerks gestärkt und wie über zielorientierte Indikatoren und Berichte die Leistung des Studentenwerks nachvollziehbarer abgebildet werden kann.

Seit Mitte der neunziger Jahre hat sich die IT -Unterstützung der Geschäftsprozesse an deutschen Hochschulen drastisch geändert. Waren bis zu diesem Zeitpunkt hauptsächlich Anwendungssysteme der HIS oder aber Eigenentwicklungen anzutreffen, so entschieden sich seitdem zahlreiche Hochschulen für die Umstellung auf eine integrierte betriebliche Standardsoftware. Meist kam hier SA P R/3 zum Einsatz. Während sich einige Hochschulen freiwillig zu den hierfür notwendigen Investitionen entschlossen, wurde diese Entscheidung in anderen Bundesländern den Hochschulen von der jeweiligen Landesregierung vorgegeben. Dabei war der Weg der deutschen Hochschulen in Richtung Autonomie oftmals eng verknüpft mit einem Wechsel der Rechnungswesensystematik: Weg von der kameralen, hin zur kaufmännischen Buchführung (Brixner/Harms/Noe, 2003). Das Neue Steuerungsmodell für den Public Sector erfreute sich großer Beliebtheit und sollte auch im Bereich der Hochschulen eingesetzt werden.

Quellen:
(Beitrag aus: Wissenschaftsmanagement. Zeitschrift für Innovation, 2006/2)

Controlling ist Unternehmenssteuerung oder, mit den Worten des Autors gesprochen: „Auch Sie schauen natürlich nach, wie weit Sie gekommen sind, wenn Sie sich etwas vorgenommen
haben, und was Sie tun können, um das Angestrebte zu erreichen, falls es noch nicht so weit ist. Das zusammengenommen ist Controlling, Controlling in der Nussschale.“ Ekkehard Kappler
will nicht nur in die Instrumente und Werkzeuge des Controllings einführen, er will aufklären. Aufklären über Missverständnisse und Irrglauben in der Welt der Steuerung. Der Leser wird an die Hand genommen, gleichzeitig aber aufgefordert, selbst zu denken und über seine eigenen Erfahrungen zu reflektieren. Er soll mit Controlling emanzipiert umgehen können, nicht vom Controlling gelenkt werden.

Quellen:
Studienreihe Bildungs- und Wissenschaftsmanagement, Bd. 5 (2006), 202 Seiten, kartoniert, 29,90 Euro, Waxmann Verlag GmbH, ISBN 3-8309-1647-7

Innovationskompetenz und Innovationsperformance sind kritische Erfolgsfaktoren für die Wettbewerbsfähigkeit von Unternehmen. Innovationserfolge setzen jedoch den Einsatz praktikabler Instrumente und Werkzeuge in diesem Prozess voraus, sowie die Messung der dabei erzielten Effekte. Ein konsequentes Innovationscontrolling zur Steuerung der Effektivität und Effizienz von Innovationsprozessen ist dabei unabdinglich.

Quellen:
(Beitrag aus: Wissenschaftsmanagement. Zeitschrift für Innovation, 2007/3)

Internationalisierung und neue Selbststeuerungsaufgaben, Priorisierungs- und Profilbildungsprozesse und vor allem ein Wettbewerb, der sich ständig verschärft: Geänderte gesellschaftliche, wirtschaftliche und rechtliche Rahmenbedingungen stellen Wissenschafts- oder Forschungseinrichtung vor neue Herausforderungen. Unter diesen Rahmenbedingungen wird keine dieser Institutionen ohne eine gute Strategie dauerhaft bestehen können. Péter Horváth erklärt, was eine Strategie ist, wie sie funktioniert – und wie sie sich umsetzen lässt. Er zeigt, welche Rolle Controlling und Kontrolle spielen und skizziert die Schwierigkeiten, die sich aus der Adaption von Strategiekonzepten ergeben können, die einen privatwirtschaftlichen Ursprung haben.

Quellen:
Strategie in Wissenschaftsorganisationen (Prof. Dr. Dr. h.c. Péter Horváth, Prof. Dr. Hanns H. Seidler)

Wissenschaftsmanagement ist immer auch Finanzmanagement. Dieser Arbeitsbereich wird seit einiger Zeit von großen Veränderungen und Herausforderungen geprägt: Die Durchsetzung von Globalhaushalten anstelle titelscharfer Zuweisungen ist beinahe selbstverständlich. Viele Hochschulen praktizieren Personalkostenbudgetierung und neue Mittelvergabeinstrumente - vielfach geht es bereits um die Evaluation der Effekte solcher Modelle und deren Optimierung. Neue Felder wie Rücklagen- oder Risikomanagement gewinnen an Bedeutung. Handlungsleitend sollte unverändert die Notwendigkeit sein, betriebswirtschaftliche Instrumente wissenschaftsadäquat aufzubereiten. Frank Ziegele bietet einen Überblick über das Themenfeld »Kosten und Finanzen«, das in der täglichen Arbeit einen immer größeren Raum einnimmt.

Überarbeitete und aktualisierte Fassung von Mai 2014.

Quellen:
Kosten und Finanzen (Frank Ziegele)