Die Generalsekretärin der DFG, Frau Dorothee Dzwonnek, gab anlässlich des Tag des Wissenschaftsmanagements 2010 einen Einblick in die Perspektive der DFG auf die Exzellenzinitiative: Wie kann dieser Aufbruch in eine neue Hochschullandschaft bewertet werden? Welche Chancen wurden und werden genutzt? Und haben sich neue Kräftespiele entwickelt? Ihr Beitrag zeigt: Es hat sich viel bewegt und auch in das Förderverhalten der DFG haben die Entwicklungen der letzten Jahre der Exzellenzinitiative zurückgewirkt.

Quellen:
Beitrag zum Tag des Wissenschaftsmanagement 2010

Ministrerialdirigent Dr. Rolf Bernhardt vom Hessischen Ministerium für Wissenschaft und Kunst sprach auf dem diesjährigen Tag des Wissenschaftsmanagements 2010 über die hessische Sicht auf die Exzellenzinitiative. In seinem Beitrag schildert er zunächst die Bedenken, die insbesondere aus Sicht der Länder vorherrschten, und erläutert im Anschluss die Reaktionen im Land Hessen, das mit dem LOEWE-Programm eine eigene "Landes-Exzellenzinitiative" startete. Er schließt mit einigen offenen Fragen.

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Beitrag zum Tag des Wissenschaftsmanagement 2010

Die Generalsekretärin der Leibniz-Gemeinschaft, Christiane Neumann, sprach auf dem diesjährigen Tag des Wissenschaftsmanagement 2010 über den Umgang mit Dezentralität und Wettbewerb in der WGL. Welche Erfolge kann die Leibniz Gemeinschaft in der Exzellenzinitiative verbuchen? Und welchen Beitrag konnte die WGL im Pakt für Forschung und Innovation bisher leisten? Die Generalsekretärin gibt in ihrem Beitrag einen umfassenden Überblick und stellt zugleich konkrete Umsetzungsmodelle wie die Leibniz-Humboldt-Professur oder den Wissenschaftscampus vor.

Quellen:
Beitrag zum Tag des Wissenschaftsmanagements 2010

Die Exzellenzinitiative hat zwei zentrale Auswirkungen auf die Arbeit der antragstellenden und der geförderten Hochschulen. Zum einen inhaltlich, indem die Hochschule eine Profilschärfung vornimmt und sich auf ausgewählte Forschungsthemen fokussiert. Zum anderen geht diese inhaltliche Neuausrichtung mit einer strukturellen Anpassung einher. Durch diesen Wettbewerb besteht in Deutschland die Chance, in der Zusammenarbeit von Großforschung und Universitäten eine ganz neue Qualität zu erreichen, die auch für internationale Spitzenwissenschaftler attraktiv ist. Universitäten wie Karlsruhe, Aachen, Heidelberg oder Göttingen haben die Zusammenarbeit
mit außeruniversitärer Forschung – Helmholtz-Gemeinschaft und Max-Planck-Gesellschaft – sogar zum Kernstück ihrer Zukunftskonzepte gemacht. Grundvoraussetzung für eine solch enge Zusammenarbeit sind Affinität und Proximität in den Forschungsthemen beider Partner.

Quellen:
Bei der Bewertung der unterschiedlichen Kooperationsmodelle müssen die verschiedenen Missionen von Hochschulen und Forschungseinrichtungen wie den Helmholtz-Zentren berücksichtigt werden. Die Hochschulen stehen für Einheit von Forschung und Lehre wobei die Lehre einschließlich Promotionsrecht das Alleinstellungsmerkmal darstellt. Die Organisation der Forschungsthemen erfolgt disziplinär. In der Helmholtz-Gemeinschaft werden im Gegensatz dazu langfristige Themen mit strategischprogrammatischem Bezug verfolgt. Durch strategische Allianzen asymmetrischer Partner eröffnet sich die Möglichkeit einer gemeinsamen langfristigen Programmatik sowie langfristige Verbindlichkeit bei gemeinsamen Personalstrategien. Diese Allianzen sind für Hochschulen und Forschungseinrichtungen notwendig, um gemeinsaminterdisziplinär Antworten auf aktuelle übergreifende Fragestellungen zu finden und auch in Zukunft international als Global Player bestehen zu können. Zusätzlich ergeben sich neue Möglichkeiten beim Einwerben von Drittmitteln (DFG, PoF etc.), bei gemeinsamen Berufungen oder Programmen für Master und Promotion sowie Synergien durch gemeinsame Infrastrukturen.Im Beispiel der Jülich Aachen Research Alliance (JARA) verknüpfen die beiden Partner RWTH Aachen und das Forschungszentrum Jülich gezielt Forschungsfelder, in denen sich ihre jeweiligen spezifischen Kompetenzen mit hohem Wirkungsgrad ergänzen. In diesem integrativen Partnerschaftsmodell werden wissenschaftspolitische Strategien festgelegt und koordiniert. Gemeinsam werden Forschungsziele definiert,Investitionen getätigt sowie akademisches Personal berufen und ausgebildet. Derzeit verfügt JARA über 160 W3-Professuren, ca. 3.800 Mitarbeiter und ein Finanzbudget von rund 350 Millionen Euro. Das Investitionsvolumen betrug im Jahr 2009 ca. 40 Millionen Euro. Anders als beispielsweise im Karlsruher Modell beruht die JARA Governance auf dem Modell „Merge Expertise not Institutions“, also einer engen Partnerschaftexplizit in ausgewählten Bereichen.   Beitrag zum Tag des Wissenschaftsmanagements 2010

Die Exzellenz-Initiative von Bund und Ländern zur Förderung von Wissenschaft und Forschung an den deutschen Hochschulen muss als Teil eines umfassenderen Wandels der Wissenschaft auf dem Weg zur globalen Wissensgesellschaft verstanden werden. Wissenschaftliches Wissen wird als entscheidender Produktionsfaktor für die Wirtschaft und die enge Kopplung von universitärer Forschung, industrieller Produktion und staatlicher Innovationspolitik als entscheidender Standortfaktor für den neuen Wettbewerbsstaat identifiziert. Dieser Wandel vollzieht sich im Kontext der globalen Verbreitung von New Public Management, das die Inputsteuerung durch Outputsteuerung ersetzen soll.

Quellen:
In diesem Vortrag werden die Ursachen und Erscheinungsformen dieses Wandels der Wissenschaft sowie dessen Konsequenzen für die Wissensevolution behandelt. Im Zentrum der Betrachtung steht dabei der Wandel vom Homo academicus zum Homo oeconomicus. Der Wettstreit der Forscherinnen und Forscher um Anerkennung durch die wissenschaftliche Gemeinschaft in der Generierung von Wissen als globales Kollektivgut wird überlagert vom Kampf unternehmerischer Universitäten um Wettbewerbsvorteile (Monopolrenten) durch die exklusive Verfügung über Forschungsmittel, Forscher und bestens qualifizierte Studierende. Ziel der unternehmerischen Universität ist die Produktion von Wissen als Rendite schaffendes Privatgut zwecks zirkulärer Akkumulation von materiellem und symbolischem Kapital.   Beitrag zum Tag des Wissenschaftsmanagements 2010

Die Exzellenzinitiative verändert das deutsche Hochschulsystem wie kaum eine andere wissenschaftspolitische Initiative der vergangenen Jahrzehnte. Auf dem Weg zu den mit der Bund-Länder-Vereinbarung von 2005 gesetzten Zielen sind klare Fortschritte zu erkennen. Die internationale Sichtbarkeit der universitären Spitzenforschung in Deutschland wurde erhöht, die Ausbildung von Spitzen und die Qualität der Forschung in der Breite gefördert, ein enormer Mobilisierungseffekt auf allen Ebenen erreicht.

Quellen:
Die Herausforderung besteht jetzt darin, die durch das Exzellenzprogramm erzeugten Anstöße nachhaltig zu sichern. Dabei sind drei Aspekte hervorzuheben: Die Exzellenzinitiative eröffnet den besten wissenschaftlichen Nachwuchskräften hervorragende zusätzliche Chancen für Beschäftigung und Weiterqualifikation. Sie hilft, vielversprechende Forschertalente aus dem Ausland nach Deutschland (zu-rück) zu holen. Wichtig ist, dass für diese Nachwuchskräfte auch nach dem Auslau-fen der einzelnen Exzellenzprojekte adäquate Positionen im Wissenschaftssystem verfügbar sein werden. Mittel dazu sind unter anderem die Einrichtung von Tenure-Track-Positionen und die Entwicklung übergreifender Konzepte zur Personalent-wicklung durch die Universitäten. Eine zentrale Erfolgsvoraussetzung ist, dass die Graduiertenschulen, Exzellenzc-luster und die Maßnahmen im Rahmen der Zukunftskonzepte optimal in die Gover¬nancestrukturen der Universitäten eingebunden werden. Die Entscheidungen über den Einsatz der Mittel aus der Exzellenzinitiative an den geförderten Universitäten müssen in einem transparenten und breit akzeptierten Verfahren getroffen werden. Die erfolgreiche Umsetzung der Exzellenzprojekte hängt nicht zuletzt von der Orga-nisations- und Führungskultur an der jeweiligen Universität ab. Gelingen muss die Balance zwischen den top-down getroffenen strategischen Entscheidungen der Universitätsleitung und den bottom-up-Impulsen aus den Fakultäten und Instituten.  Die Wissenschaftspolitik muss rechtzeitig eine Antwort auf die Frage geben, wie die Förderung herausragender Forschung an den deutschen Universitäten nach Aus-laufen der Exzellenzinitiative organisiert werden soll. Der baden-württembergische Wissenschaftsminister Professor Frankenberg hat bereits einen Vorschlag für eine verstetigte Bund-Länder-Förderung leistungsfähiger Fakultäten bzw. Fachbereiche auf wettbewerblicher Basis vorgelegt. Das baden-württembergische Wissen-schaftsministerium wird sich mit Nachdruck dafür einsetzen, dass die an den Uni-versitäten in Baden-Württemberg durch die Exzellenzinitiative ermöglichten Schwerpunktbildungen, sofern sie sich wissenschaftlich bewährt haben, auch nach-haltig fortgeführt werden können Abstract zum Vortrag zum Tag des Wissenschaftsmanagements 2010

Die richtige Balance zu finden zwischen Zentralität und Dezentralität, zwischen Führen in allgemeinen Strukturen und Entscheidungen im Individualfall, ist eine ständige Aufgabe einer großen Hochschule, die im Wandel der Forschungs- und Lehrlandschaft dynamisch und zukunftsorientiert reagieren muss. Gleichzeitig hat sie ihre Entscheidungen auf dem Konsens der vielfältigen Fachrichtungen aufzubauen und vor den Forderungen verschiedener Finanzgeber zu verantworten.

Quellen:
Die Volluniversität Heidelberg sorgt für geordnete Verhältnisse im Lehr- und Forschungsbetrieb, den kontrollierten Ablauf bei Entscheidungsfindungen, und sie garantiert finanzielle Sicherheit. Sie agiert als Zentrale, auf die sich alles  zu beziehen hat, und sie gibt die Richtung in weitgreifenden Perspektiven vor. Aktivitäten ins Ungewisse hinein muss sie aus einem Gesamtinteresse auf den Prüfstand stellen, gegebenenfalls ablehnen, sowie Neuerungen vor der Integration auf die Passfähigkeit prüfen, um nicht die Gesamtstruktur zu gefährden. Diese notwendige Haltung kann jedoch auch die Anpassungsfähigkeit an neue Entwicklungen negativ beeinflussen. Die Exzellenzcluster sind hervorragende Elemente, um mit hoher Schnelligkeit Impulse aus Forschung, Wirtschaft und Politik aufzunehmen. Zugleich kann Experimentierfreude für neue Strukturen ausgelebt werden. Cluster können, wendigen Expeditionsschiffen gleich, spezielle Aufgaben selbstständig meistern und in neue Bereiche vordringen. Aus dem Blickwinkel einer Organisationsentwicklung ist es auch ihre Funktion, neue Erfahrungen an die Zentrale weiterzugeben, tradierte Verfahren in Wissenschaft und Verwaltung ihrerseits zu prüfen und für die Diskussion auf Passfähigkeit zu sorgen.Praktische Beispiele u.a. aus der Unterstützung der Zentrenfakultät der Biologie, vom Aufbau überinstitutionell ausgerichteten technischer Einrichtungen  von  Veränderungen in der Personalrekrutierung sollen darstellen, wie das Cluster CellNetworks seine Aufgabe im Bereich der strukturellen Veränderungen angeht und welcher Abstimmung es mit der Universität Heidelberg zur nachhaltigen Implementierung bedarf.   Abstract zum Vortrag zum Tag des Wissenschaftsmanagements 2010

Niemand bezweifelt, dass die Exzellenz-Initiative die deutsche Wissenschaft in Bewegung versetzt hat – wie auch immer die entstandene Dynamik bewertet wird. Eines der wichtigsten Versprechen, die mit den Fördergeldern verknüpft ist, ist das Versprechen der Nachhaltigkeit. Derzeit liegt der Fokus der Aufmerksamkeit in diesem Kontext vielfach auf der Frage struktureller und institutioneller Kontinuität, da nahezu alle Einrichtungen der ersten Runde auf eine erneute Förderung hoffen und intern mehr oder weniger gelassen die Frage diskutieren, ob und im welchen Umfang im Falle eines Ausbleibens weiterer Exzellenz-Gelder die jeweiligen Universitäten gemachte Verstetigungszusagen einhalten werden.

Quellen:
In meinem Vortrag möchte ich den Blick jedoch eine Ebene tiefer fokussieren, und statt auf der Mesoebene der geförderten Einrichtungen auf der Ebene der Wissenschaftler_innen ansetzen. In diesem Zusammenhang ist die Förderlinie der Graduiertenschulen möglicherweise besonders geeignet, eine tatsächlich nachhaltige Wirkung zu entfalten, indem sie jungen Wissenschaftler_innen zu einem entscheidenden Karrierezeitpunkt herausragende Entwicklungs- und Forschungsmöglichkeiten bieten kann. Gespeist aus der Arbeit am International Graduate Centre for the Study of Culture (GCSC) und vor dem Hintergrund einer bald 10-jährigen Expertise in strukturierter Doktorand_innen-Ausbildung in den Kulturwissenschaften an der Justus-Liebig-Universität Gießen soll ein systematischer Erfahrungsbericht gegeben werden, welche Maßnahmen aus unserer Sicht erfolgversprechend waren und sind, um mit der Exzellenz-Initiative das Versprechen der Nachhaltigkeit für Nachwuchswissenschaftler_innen einzulösen – und in welchen Bereichen noch (zum Teil dringender) Verbesserungsbedarf besteht.   Beitrag zum Tag des Wissenschaftsmanagements 2010

2008, 490 Seiten, broschiert, 39,90 Euro, campus Verlag, ISBN 978-3-593-38746-8

Quellen:
Als Festschrift für ihren Hochschulforscherkollegen Ulrich Teichler gibt Barbara Kehm diesen umfangreichen Sammelband heraus. Anknüpfend an Teichlers Erkenntnisse geben Experten vom Fach einen Überblick zum State of the Art dreier Bereiche der Hochschulforschung. Teil I »Hochschule und Arbeitswelt« zeigt Wege von Studenten und Absolventen in den Beruf. In Teil II »Hochschulstrukturen im Umbruch« berichten die Autoren von den einschneidenden Veränderungen in den Hochschulen, die von Politik, Gesellschaft und nicht zuletzt der Wirtschaft an Lehrende und Lernende herangetragen werden. »Die Internationalisierung der Hochschulen« ist der dritte und letzte Teil der Festschrift. Er beleuchtet die deutschen Universitäten im europäischen und weltweiten Rahmen. (Beitrag aus: Wissenschaftsmanagement. Zeitschrift für Innovation, 2008/6)