Neben der Erfüllung der universitären Kernaufgaben treten die Universitäten in ganz Europa zunehmend auch als Erbringerinnen von Leistungen am Markt auf. Die Akquisition von Drittmitteln wird, trotz überwiegender Finanzierung der öffentlichen Universitäten aus dem staatlichen Haushalt, immer bedeutender. Die Durchführung wissenschaftlicher Arbeiten für Dritte führt aber nicht nur zu zusätzlichen Einnahmen der Universität. Durch den für den Einsatz von Personal, Geräten und Material bzw. die Inanspruchnahme von Räumlichkeiten entstehen auch Kosten.

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Wenn eine staatlich finanzierte Einrichtung herangezogen wird, um im Wettbewerb mit nichtstaatlichen Anbietern als Bestbieter auftreten, handelt es sich um Beihilfen: Der Staat verschafft einem bestimmten Unternehmen einen Wettbewerbsvorteil durch Bereitstellung von Ausstattung. Solche Beihilfen sind nach Art. 87 des EG-Vertrags rechtswidrig und müssen, wenn sie nicht gemäß Art. 87 Abs. 2 von der Kommission genehmigt werden, zurückgezahlt werden (Art. 88 EGV). Zur Berechnung der zu leistenden Refundierung muss auf die Vollkostenmethode zurückgegriffen werden, weil nur so gewährleistet werden kann, dass tatsächlich alle Vorteile rückerstattet werden. Die Einführung der Vollkostenrechnung an Universitäten ist also nicht nur ein hilfreiches Werkzeug, um sicherzustellen, dass die Erlöse aus der Durchführung von Aufträgen Dritter zumindest die dafür angefallenen Kosten decken können. Es liegt im Interesse des Staates wie der Universität, eine Vollkostenrechnung zur Gewährleistung von Kostentransparenz einzusetzen und um dem EG-Beihilfenrecht zu »entkommen«.

»Wissenschaftsmanagement« ist junges und ausgesprochen dynamisches Tätigkeitsfeld. Dieser Beitrag bietet einen strukturierenden Überblick: Frank Ziegele klassifiziert die wichtigsten Instrumente durch die Herausarbeitung von Kernzielen und zeigt, wie die Werkzeuge in der Praxis wirken und welche Fehlentwicklungen sich vermeiden lassen.

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Die Novelle des § 42 ArbNErfG (Arbeitnehmererfindungsgesetz) im Jahr 2002 gibt Universitäten die Möglichkeit, Forschungsergebnisse in Patente umzusetzen und diese zu verwerten. Im Hinblick auf die praktische Ausgestaltung der Neuregelung kam es zwischen Politik, Wirtschaft und Hochschulen schnell zu einer heftigen Debatte, die bis heute nicht abgerissen ist. Thomas A. H. Schöck stellt hier die Position der Hochschulen dar. Er skizziert den Status Quo nach der Novelle, benennt Schwachpunkte und Probleme der neuen Regelung sowie die Hauptstreitpunkte der Debatte und schlägt Lösungen vor.

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Am Beispiel der Leibnitz-Gemeinschaft werden verschiedene Marketing-Ansätze erläutert, mögliche Zielgruppen benannt und einige Problemfelder des Wissenschaftsmarketings in komplexen Institutionen skizziert. Michael Klein stellt dann die wichtigsten Strategien der Qualitätssicherung vor – Evaluierung, Kosten-Leistungsrechnung und Programmbudgets –, skizziert den Evaluationsprozess und entwickelt so ein Modell der Qualitätssicherung und strategischen Weiterentwicklung.

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Forschungseinrichtungen können durch strategisches Management gesteuert und gezielt entwickelt werden. Janet Brade stellt die einschlägigen Managementkonzepte sowie -instrumente vor und erläutert die Phasen des Managementprozesses. Ferner werden wissenschaftsspezifische Hindernisse für Strategieimplementierungsprozesse skizziert. Abschließend zeigt die Autorin, wie sich der Übergang vom strategischen Management zum operativen Projektmanagement gestalten lässt.

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