Die strategische Steuerung ist nach wie vor einer der Bereiche, in denen sich die Hochschulen bis heute schwer tun. Der Beitrag gibt einen Überblick zu Werkzeugen, die hier eingesetzt werden können (und zum Teil von einigen Hochschulen auch bereits genutzt werden), und stellt die notwendigen Rahmenbedingungen einer strategischen Hochschulsteuerung vor.

Quellen:
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Wenn (weiter) zugelassen wird, dass über den Bologna-Prozess alte Rechnungen beglichen und alte Gräben neu ausgehoben werden, wird der Prozess scheitern. Wenn der Bolgna-Prozess scheitern sollte, dann würde das laut Marion Schick vor allem zu Lasten der Studenten, und nicht zu Lasten der Hochschullehrer geschehen. Aus diesem Grund empfehlt sie, nicht der Vergangenheit nach zu trauern, sondern »ernst [zu] machen mit einer europäischen Hochschulausbildung, die unseren jungen Menschen verlässliche Berufsperspektiven bietet: im Zwei-Stufen-Modell mit Bachelor- und Masterabschlüssen, mit kurzen Studienzeiten und einer klaren internationalen Orientierung der Inhalte der Studiengänge«. Unter Bezugnahme auf eine Untersuchung des Vereins Deutscher Ingenieure (VDI) aus dem Jahr 2004 sowie auf ihre subjektiven Erfahrungen an der Fachhochschule München evaluiert sie, wie die Veränderungen im Rahmen des Bologna-Prozesses von Studenten und Hochschulpersonal aufgenommen werden. Ihr Beitrag endet mit dem Plädoyer, zentral situierte Prozessmanager für den Reformprozess in Bayern zu bestimmen.

Quellen:
(= Beiträge zur Hochschulforschung, Heft 3, 27. Jahrgang, 2005)

Laut Andrea Güttner hat eine Balanced Scorecard (BSC) vier verschiedene Wirkungsebenen: Sie ist nicht nur ein strategisches Steuerungsinstrument sowie ein Instrument der Öffentlichkeitsarbeit, sondern auch ein Kommunikationsinstrument und Arbeitspapier. In ihrer Präsentation erklärt Güttner eingangs, aus welchen inhaltlichen und methodischen Vorstellungen die BSC der Justus-Liebig-Universität Gießen entstanden ist. Im Anschluss daran zeichnet die den Prozess der Entstehung der BSC an ihrer Hochschule nach. Abschließend veranschaulicht sie die aktuelle Wirkungsweise der BSC auf dezentraler wie auf zentraler Organisationsebene.

Quellen:
  2. Osnabrücker Kolloquium zum Hochschul- und Wissenschaftsmanagement

Eine Balanced Scorecard (BSC) hat im Hochschulbereich die Funktion, der Hochschulleitung einen umfassenden Überblick über den gegenwärtigen Stand der Umsetzung ihrer Missionsziele zu verschaffen. Auch wenn an der Universität Oldenburg der Begriff »Leitbild- und Strategieentwicklung« vorgezogen wird, greift die Hochschule seit 2004 auf eine modifizierte Version einer Balanced Scorecard zur Evaluation ihrer Hochschulstrategie zurück. In dieser Präsentation stellt Uwe Schneidewind sowohl den gegenwärtigen Status als auch den geplanten weiteren Verlauf des Strategieprozesses vor. Außerdem verdeutlicht er, welche Rolle dem »Change Management« im Prozess der Strategieentwicklung zukommt. Abschließend erklärt er, wie das BSC-Konzept in das existierende Steuerungsinstrumentarium der Hochschule integriert werden kann.

Quellen:
2. Osnabrücker Kolloquium zum Hochschul- und Wissenschaftsmanagement

Welche Einsatzmöglichkeiten bietet das Konzept der Balanced Scorecard (BSC) im Hochschulsektor? Diese Frage stand im Mittelpunkt des zweiten Osnabrücker Kolloquiums zum Hochschul- und Wissenschaftsmanagement. Der vorliegende Beitrag ist ein Einleitungsvortrag von Frank Ziegele, der einen systematischen Überblick über die Tagungsinhalte verschafft. Neben einigen grundlegenden Überlegungen zur Relevanz des Themas der Balanced Scorecard für die Hochschulsteuerung werden die Ziele sowie der Ablauf des Kolloquiums erläutert. Darüber hinaus lädt Ziegele zu Reflexionen darüber ein, ob eine Balanced Scorecard ein geeignetes Instrument zur Hochschulsteuerung sein kann. Schließlich wird eine Potentialanalyse anhand von konkreten Fallbeispielen im Verlauf der Tagung angekündigt.

Quellen:
  2. Osnabrücker Kolloquium zum Hochschul- und Wissenschaftsmanagement

Laut Ludwig Kronthaler muss man vor allem konsequent bleiben, wenn man Erfolg bei der Führung von Veränderungsprozessen in Hochschulen haben möchte. In seiner Präsentation stellt er »harte« und »weiche« Strukturen und Steuerungsinstrumente der Hochschulführung vor. Als »harte« Faktoren betrachtet er neben den Leitungs-, Entscheidungs- und Organisationsgremien auch Mittelverteilungssysteme und Zielvereinbarungen. Zu den »weichen« Faktoren zählen dagegen die Kommunikationskultur und das Rollenverständnis der Mitarbeiter. Wichtig ist, dass beide Instrumentariengruppen aufeinander abgestimmt sind. Außerdem kommt es darauf an, dass sämtliche Maßnahmen auf allen Hochschulebenen vollständig implementiert werden. Denn erst der Schlussstein macht das Gewölbe.

Quellen:
3. Osnabrücker Kolloquium zum Hochschul- und Wissenschaftsmanagement 10. März 2006

Der Begriff »Campus Management« ist insbesondere seit der Umstellung auf konsekutive Studiengänge an Hochschulen in aller Munde. Meist sind dabei komplexe, mehr oder weniger integrierte IT -Systeme gemeint, die die vielfältigen Organisations- und Verwaltungsprozesse im Bereich von Studium und Lehre vereinfachen und vereinheitlichen sollen. Die Diskussionen über den Einsatz solcher Systeme werden vielfach auf rein technischer Ebene geführt. Inhaltliche und organisationale Fragestellungen kommen viel zu kurz, formale Prozesseffizienz ist das Leitkriterium. In einem Werkstattbericht aus der Universität Bielefeld wird im Folgenden gezeigt, wie ein Vorgehen aussehen kann, das von den konkreten Anforderungen innerhalb der Hochschule ausgeht und mit einem systemischen Change Management-Verständnis arbeitet.

Quellen:
(Beitrag aus: Wissenschaftsmanagement. Zeitschrift für Innovation, 2007/6)

Der Bologna-Prozess und steigende Studierendenzahlen lassen den Verwaltungsaufwand an den Hochschulen stark steigen. Gleichzeitig verstärkt sich der Wettbewerb der Bildungseinrichtungen untereinander. Die gestiegenen Erwartungen von Studierenden – nicht zuletzt bedingt durch die Einführung von Studiengebühren – in Bezug auf bessere Services und Dienstleistungen erhöhen den Veränderungsdruck.

Quellen:
Sich online für das Studium, Seminare oder Prüfungen anzumelden, ist heute noch nicht selbstverständlich, wird aber zunehmend von den Studierenden vorausgesetzt. Die Hochschulen und deren Verwaltungsstrukturen stehen angesichts dieser vielfältigen Herausforderungen vor der Situation, mit adäquaten organisatorischen und informationstechnologischen Lösungen auf diese Anforderungen reagieren zu müssen. Eine der derzeit größten IT-technischen Herausforderungen ist die Einführung integrierter Campus-Management-Systeme. An Beispielen aus der Beratungspraxis des Multimedia Kontor Hamburg (MMKH) wird im Folgenden gezeigt, wie professionelles Projektmanagement und systematisches Change Management zur erfolgreichen Einführung eines modernen, serviceorientierten Informationssystems beitragen können. (Beitrag aus: Wissenschaftsmanagement. Zeitschrift für Innovation 6/2007)

Zuschreibungen wie »Expertenorganisation«, »loosely coupled system« oder »Intelligenzbank« weisen auf die Besonderheiten in der Organisationsstruktur von Hochschulen hin, die sich von der Organisation gewinnorientierter Unternehmen sowie öffentlicher Verwaltungen unterscheidet. Eine allzu unkritische Orientierung an Prinzipien wie der »unternehmerischen Hochschule« oder der »Privatwirtschaft« wird dieser Unterschiedlichkeit nicht gerecht. Die wachsende Autonomie der Hochschulen macht gleichwohl deutlich, dass diese nicht mehr nur als Institution, sondern auch als Organisation verstanden werden und folglich auch Kriterien der Effizienz und der Effektivität zulassen müssen. Die Aufgaben, die sich aus den neuen Anforderungen ergeben, können nur durch eine ganzheitliche Organisationsentwicklung gelöst werden.

Quellen:
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